Lessons learned in SCRUM. Lesson 2 - Add new person to help или "Ой ли?"

Никогда не верила в тот постулат, что добавление нового человека в скрам команду по началу влечет за собой потерю производительности. Ведь человека добавили, дополнительный мозговой центр и обладатель рук может только помочь!
Но на практике оказалось,что есть большая разница между тем, кого именно добавляют. И речь идет не столько о скиле (что тоже немаловажно), сколько о персональных качествах нового члена команды.
Итак, к примерам из жизни, но в этот раз без графиков, к сожалению.

Пример 1. В команду добавили не очень опытного человека. Он хочет учиться, у него горят глаза, ему нравиться работать в команде опытных людей. В нашем случае это привело к тому, что производительность команды не упала, а незначительно увеличилась. Безусловно, часть времени тратилась на помощь новичку в освоении новых знаний, в то же время порученную ему работу он делал добросовестно, давая более опытным товарищам время на работу с более сложными задачами.  
Пример 2. В команду добавили опытного человека. Он мыслит рационально, спокоен и рассудителен. Первый спринт производительность незначительно увеличилась, но после первого спринта начался рост и стабильный прирост к производительности команды, которую она показывала ранее.
Пример 3. В команду добавили опытного человека. Он реформатор, стремится улучшать качество продукта и процессов, но делает это слишком настойчиво и рьяно, его трудно убедить, даже если он просто явно не понимает еще всех внутренних процессов и условий работы.
Первый спринт производительность немного просела, потом вернулась к прежнему значению. По мере вливания нового человека в процесс производительность команды повышалась, и остановилась примерно на той же отметке, что и при добавлении человека из второго примера. Несмотря на то,что потенциал человека из примера 3 значительно выше, ожидаемого эффекта улучшения не получилось по той причине, что в команде возникло некоторое напряжение, связанное с непривычной для команды манерой обсуждения спорных моментов и невозможностью положиться на опыт друг друга - новичок не может положиться на опыт команды, так как еще не доверяет ей, а команда не может еще положиться на опыт новичка, так как привыкла решать проблемы сообща и приходя к компромиссу на основании выбора лучшего варианта на данный момент.

Подытоживая, хочу отметить, что к выбору нового человека в сложившуюся скрам команду нужно подходить с большой серьезностью и оценивать не только профессиональные качества кандидата, но и личностные. То, насколько быстро и безболезненно он вольется в команду, и вольется ли, напрямую влияет на отношения внутри команды и ее производительность. Не гонитесь за скилами кандидата - сначала прикиньте, сколько времени и сил займет у обоих сторон сгладить углы во взаимодействии.

Lessons learned in SCRUM. Lesson 1 - Commitment или "Не откусывайте больше, чем можете проглотить"

Scrum является довольно новым направлением в моей практике, если говорить о более-менее толковом Scrum, а не его тени.
О некоторых уроках, полученных мной во время работы по этой методологии, я буду писать в блоге.

Итак,
Урок 1 - Commitment или "Не откусывайте больше, чем можете проглотить"

Понятие commitment в скраме обозначает  объем работ, который команда обязуется выполнить за спринт.
Чем плохо невыполнение обещанного объема работ:
- невозможно спланировать конечную дату релиза продукта
- недовольство стейкхолдеров всех уровней
- недовольство собой команды, что в конечном итоге ведет к понижению производительности ее труда ("Мы снова сфейлили спринт. Но мы всегда фейлим, так что все в нормально и так.")
- конфликты внутри команды ("Я успел сделать, что от меня требовалось, а из-за этих лентяев мы снова сфейлили.")
- стресс и усталость.

Вот статистика работы реальной команды, вернее, только часть статистики. Для удобства столбцы обозначены цифрами 1-7, но это не обозначает номер спринта. Из графика видно, что команда все время "почти" выполняла коммитмент. Ну вот еще чуть - полдня или день - и все бы было красиво и хорошо. Но этих полдня всегда не хватает (кроме 3 столбца, когда сделали все).

 

 После многих спринтов, когда запланированная работа превышала реально сделанную (столбики 1-5), решили-таки коммититься на меньший объем. Результат поразил - в первый такой спринт команда выполнила почти на 5% больше,чем в предыдущий, а на второй - на 10% больше! (столбики 6 и 7) При этом реально потраченное на выполнение задач время практически не изменилось.

Лучше откусить кусок поменьше и добрать задачи. В конечном итоге, команда может сделать бОльший объем работы в более комфортных условиях.

Плюсы:
- удачно законченные спринты улучшают микроклимат в команде
- повышается производительность труда
- заинтересованные лица тоже довольны
- со временем команда учится более точно соизмерять свои силы и возможности.

И пришел Аврал...

Ситуация часто встречающаяся и всем известная - "восемь девок, один я" - много разработчиков и мало тестировщиков. Что делать, куда бежать?

Вариант 1. Самый простой, очевидный, никого не напрягающий.
- "Останусь-ка я подольше".
Но потом зачастую выясняется, что и это не спасает.

Вариант 2. Иногда не дающий положительного эффекта.
Привлекаем тестировщиков с других проектов или из других команд. Хоть на день, хоть по два часа в день в течение недели. И то будет помощь в разгружке наших плечей.
Как правило, работает для важных и приоритетных тасок.

Вариант 3. Часто вызывающий сопротивление со стороны разработчиков.
Привлекаем разработчиков для помощи в тестировании. Создание тестовых данных, регистрация аккаунтов, настройка системы, иногда даже непосредственно тестирование - может быть переложено на сильные плечи наших добрых программистов.

Вариант 4. Почти сказочный.
Договариваемся о переносе сроков в связи с тем, что функционал не будет как следует протестирован к назначенному сроку.

Мини-памятка:
Когда происходит частое изменение условий работы (например, на тестирование в процессе работы над уже оговоренным скоупом в него добавляются новые таски) - следует не забывать
- каждый день мониторить изменения
- заново оценивать необходимое на тестирование время, исходя из изменений
- не стесняться просить о помощи
- пытаться подключать к работе всех, кого только можно (безусловно, если таска достаточно важная).

Элияху М. Голдрат, Джефф Кокс: Цель. Процесс непрерывного совершенствования

Замечательная книга "Цель. Процесс непрерывного совершенствования" написана в форме новеллы, что само по себе является необычным для подобного рода литературы. Однако, это делает ее более увлекательной и быстро читаемой.
Главный герой - Алекс Рого - руководитель убыточного завода, которому руководство дает 3 месяца на изменение ситуации, после чего, в случае недостаточных изменений, обещает закрыть завод. Книга описывает трехмесячный период непрерывной работы над улучшением процесса производства. В итоге Алекс и его помощники-коллеги приходят к выводу, что цель компании - зарабатывать деньги, а также определяют алгоритм работы на заводах объединения:
Шаг 1. Найти узкие звенья системы.
Узкое звено в реалиях завода - это это все то, что не позволяет компании производить столько продукции, сколько ей требуется. Это может быть не только материалы, оборудование или люди, это также может быть продажи, например.
Шаг 2. Решить, как использовать узкое звено.
Узкое звено должно задавать ритм работы всей системы.Оно используется для контроля, чтобы избежать перегрузки системы или создания нежелательных запасов (например, горы материалов перед узким звеном или большое количество материалов\готовое продукции на складе, которые никому не нужны).
Шаг 3. Согласовать все остальные действия с этим решением.
Нет смысла производить много больше,чем может обработать узкое звено - продукция либо будет создавать завалы перед узким звеном в ожидании обработки, либо будет пылиться на складе.
Шаг 4. Повысить пропускную способность узкого звена.
Создание "буфера" перед узким звеном для обеспечения его непрерывной работы (при этом в буфере должно храниться разумное количество материала, чтобы буфер не превратился в склад). Также можно "разгрузить" звено и выдавать ему на обработку только качественные детали, тем самым экономя время работы звена.
Шаг 5. Если на предыдущем этапе узкое звено было устранено, то перейти к шагу 1.

Итого, что полезного можно вынести для управления разработкой ПО:

1. Цель компании - зарабатывать деньги.
Качество продукта само по себе не может быть целью. Как и выпуск продукта. Целью должна быть именно прибыль. Если наш продукт никто не покупает - зачем его писать? И уж тем более зачем тщательно тестировать, заставляя исправлять сценарии "с подвыподвертом", тем самым увеличивая конечную стоимость продукта. Тестирование ни в коем случае нельзя рассматривать отдельно от процесса производства продукта.

2. Алгоритм не меняется!
Шаг 1. Найти узкими звенья - почему нет? Например, на стадии жестокого багфикса с ежедневными билдами программисты исправляют по 100 багов в день, а отдел тестирования в день проверяет только 60.
Шаг 2. Тогда тестировщики будут узким звеном, под которое и нужно будет подстраивать всю работу.
Шаг 3. Голдрат на заводе в таких случаях рекомендует позволять людям ничего не делать, чтобы не собирать тонны работы перед узкими звеньями. В разработке ПО же все будет проще - достаточно занять людей, производящих "на склад" другой работой - например, переключить на другой проект или другую задачку, которая пока не будет проходить через тестировщиков. Это не требует перехода в другой цех и не требует знаний другого производственного оборудования, поэтому мы более везучие, чем рабочие завода :)
Шаг 4. Временно снимем с тестировщиков другие задачи, отложим их или передадим другому отделу. Сделаем небольшой буфер в определенное разумное количество тикетов для любителей поработать ночью и на случай задержки утреннего билда. Введем обязательную проверку разработчиками своих исправлений. Ну и автоматизированное тестирование сборки программистами.
Шаг 5. Ищем новое узкое звено.

3. Производство ПО практически ничем не отличается от любого другого производства.

4. Другие более мелкие выводы.

Рекомендую книгу к прочтению всеми работниками, вовлеченными в разработку ПО.

Размер бонуса

В своей пока еще короткой профессиональной жизни я встречалась с бонусной системой, и пока ни в одной компании она не была совершенной. :) Можно выделить несколько типов квартальных бонусов:

1. Отсутствие бонуса.
Плюсы:
+ Человек работает "за идею" и зарплату. В большинстве случаев он выносит на рассмотрение уже хорошо обдуманные идеи, которе реально могут пригодиться.
+ Избавлен от переживаний о том, дадут ли бонус вообще.

Минусы:
- Нужно найти идейных людей.
- Нужно хорошо продумывать политику поддержания уровня мотивации.
- Нужна прозрачная система повышения зарплаты.

2. "Слишком маленький бонус"
Плюсы:
+ Минимальные затраты со стороны предприятия.
+ Возможность написать "бонусная система" в описании вакансии.
+ Возможность небольшой мотивации материально-ориентированных сотрудников.

Минусы:
- Не всякий работник захочет "работать лучше", развиваться-обучаться и думать об усовершенствовании процессов в компании за небольшой бонус.

3. "Слишком большой бонус"
Плюсы:
+ Сотрудники крепко держатся за свое место на работе, соответсвенно, состав команд часто не меняется длительное время, что приводит к более сплоченой работе.
+ Материально-ориентированные сотрудники высоко мотивированы.
+ Придумывается много идей для улучшения процесса и повышения эффективности работы.

Минусы:
- Желание получить большой бонус заставляет некоторых людей генерировать по сто идей в неделю, большинство из которых очень сырые и непродуманные. Много не самых лучших идей внедряется очень быстро, без детального и основательного обдумывания - генераторы идей просто "продавливают" их для получения прибыли. Конечно, часть таких нововведений в скором времени сама собой перестает использоваться, но не стоит забывать,что внедрение и отказ от использования того или иного подхода-метода-инструмента стоит времени, а значит, денег.
- Нужна хорошо проработанная система оценивания персонала (либо менеджер, близко и внимательно наблюдающий за работой команды) - нужно успеть вовремя определить момент, когда человек начинает работать только за деньги, отсиживая оговоренные в трудовом договоре 8 часов в день.

4. Нормальный бонус
Плюсы:
+ Полная гармония.

Нормальный бонус вызывает у работников желание побороться за него, но не становится основной целью. Получение такого бонуса приятно, а неполучение не очень-то влияет на самооценку и\или материальное благосостояние.
После раздумий о размере "нормального" бонуса, я пришла к цифре 15%. Сначала я думала о 10 процентах, но это не подходит для компаний, где работает много джуниор сотрудников с низкой зарплатой. Во всяком случае, если бы в моей первой компании, где я стала работать тестировщиком, был бонус в 10% - вряд ли я бы стала пытаться его получить - слишком маленькая сумма получалась.

Exploratory testing: плюсы и минусы

Исследовательское тестирование как вид не так давно вошло в мою жизнь, однако, это произошло довольно стремительно и неожиданно.
Я работала в условиях постоянного тестирования функционала по тест плану, и тут внезапно стали добавлять время на так называемое "wild testing". В моем понимании суть этого вида тестирования была в том, чтобы просто поклацать, что "ничего не падает", и я не находила никаких багов вне тест плана. Возможно, это было связано с недостатоком опыта на тот момент,а, возможно, неправильным настроем на работу :) Баги имеют интересное свойство: когда ждешь,что их нет - они умело маскируются. Но если подходить к тестированию с мыслью, что "там ТОЧНО что-то есть" - только успевай записывать и фотографировать :)
Но потом условия несколько изменились и на тест планы уже не было времени (хоть я очень скептически отношусь к таким утверждениям). На помощь пришло тестирование методом свободного поиска, благо, к тому времени я уже достаточно прочитала и имела побольше опыта нахождения ошибок. Так я работала примерно с полгода, тестируя все проекты именно методом свободного поиска.

В чем была выгода его использования?
1. Тестирование методом свободного поиска меньше утомляет,чем тестирование по заранее написанному тест плану по всем правилам.
2. Приветствуется полет мысли. В тестировании строго по тест плану нет места возможности применения своего опыта или смекалки. Заранее написано куда ткнуть, сколько раз и в каком порядке. Не будешь следовать инструкциям - не сможешь сказать,что прошел именно этот тест кейс. Исследовательское тестирование, наоборот, позволяет тестировать, используя свой мозг и свой опыт, а не просто читать и повторять сценарий на другом билде. А творческая немонотонная работа, как правило, мотивирует людей. А уж сколько радости приносит обнаружение бага в сложном сценарии, который, вероятнее всего, не был бы внесен в тест план!
3. Время. Написание, поддержание и прохождение тест кейсов по тест плану занимает ощутимо больше времени ввиду понятных факторов - тест план нужно писать, поддерживать и затем читать каждый тест кейс пере прохождением :) Тестирование методом свободного поиска позволяет сэкономить время на тестирование. Однако, есть некоторые риски, с которыми придется мирится, используя этот вид тестирования.

Минусы\риски

1. Отсутствие внятной статистики. Учитывая, что тест плана как такового нет - единственный способ понять состояние продукта - это открытые баги в багтрекере. Возможности просчитать статистику изменения состояния продукта мининмальны. К тому же, можно ли будет верить статистике, основанной на количестве открытых\закрытых багов, если невозможно понять, какие именно тесты проводил тестировщик над продуктом? Все ли необходимые тесты были выполнены? Были ли результаты всех тестов интерпретированы верно, или есть шанс, что часть багов были приняты за нормальное поведение системы?
2. Из первого пункта выходит вывод - исследовательское тестирование следует поручать людям, у которых уже есть опыт тестирования подобных приложений, да и вообще, есть опыт нахождения заковыристых багов. Как правило, тестировщик анализирует найденные когда-либо баги и далее, встречая подобные ситуации и части программы, может предположить, где ему искать баги в новой программе, учитывая старый опыт. То же самое с программистами - некоторые из них делают похожие ошибки довольно часто, и, зная программиста, можно сразу начинать искать в его "зонах невнимательности и безответственности". Так что, по причине разного опыта в случае, если дать двум экспертам тестирование одного и того же модуля, они найдут разные ошибки. То есть мы снова рискуем пропустить какие-то ошибки в программе.
3. Высокие уровень субъективизма при оценке результатов. Все вышесказанное ведет к тому, что нельзя вполне верить отчету тестировщиков, основанному на результатах исследовательского тестирования. :) Такой отчет значит лишь "Мы выполнили все тесты, которые пришли нам в голову, и нашли вот это. Анализируя то, что мы нашли (или не нашли?), мы полагаем, что билд хороший для текущей стадии разработки". Конечно, это мало отличается от тестирования по тест плану - там тоже результаты основаны на наборе тестов, только этот набор может быть дополнен более опытными сотрудниками, к примеру.

У меня вышло одинаковое количество плюсов и минусов, что означает "хорошая практика, если применять в меру".
Иногда я думаю, что в тестирование можно представить в виде равностороннего треугольника со сторонами 1 - время, 2 - количество найденных ошибок, 3 - достоверность и возможность использования результатов. Если пытаешься сделать одну из сторон короче - неизменно уменьшатся и остальные стороны. Пытаешься сэкономить время - теряешь в количестве найденных ошибок и результатах. Хочешь больше статистики - нужно увеличивать время на тестирование, что (возможно) повысит количество найденных ошибок.
Следуя этой, пока не вполне обдуманной, теории, исследовательское тестирование может занять следующее место в тестировании программы вцелом:

Этим рисунком я все же хочу подчеркнуть, что не все области могут быть протестированы с помощью этого метода и не всегда плюсы будут значить для нас больше,чем минусы.

"Менеджер и программист"

Взято отсюда

Как-то очень жизненно :)

"Человек, летящий на воздушном шаре, обнаружил, что потерялся. Он спустился немного ниже и заметил на земле женщину. Спустившись ещё чуть ниже, он обратился к ней:

— Простите, не могли бы вы помочь? Я договорился с другом встретиться час назад, но не знаю, где сейчас нахожусь.

— Вы находитесь на воздушном шаре в 30 футах от поверхности Земли, между 40 и 41 градусом северной широты и между 59 и 60 градусом западной долготы, - ответила женщина.

— Вы, должно быть, программист?

— Да, а как вы догадались?

— Вы мне дали абсолютно точный ответ, но я совершено не представляю, что делать с этой информацией, и я всё ещё потерян. Откровенно говоря, вы мне совершенно ничем не помогли.

— А вы, наверное, менеджер?

— Да. А вы как догадались?

— Вы не знаете, где находитесь и куда направляетесь. Поднялись вы туда, благодаря воздуху. Вы дали обещание, которое не представляете, как выполнять, и ожидаете, что люди, которые находятся ниже вас, решат ваши проблемы. И, наконец, сейчас вы в том же самом положении, в котором находились до встречи со мной, но почему-то теперь в этом оказалась виновата я."

Реинкарнация доски

По следам Макса Дорофеева :)
В моей комнате тоже появилась доска задач! Правда, она не столь навороченная, однако, для моих нужд вполне хватает. Доска отражает только статус задач по тестированию - их количество в разных состояниях (Очередь, Выполняемые, Отложенные и Законченные) и людей, которые над ними работают.
Ах да, еще распределение задач по приоритетам.
Задачи имеют разный цвет бумажек в зависимости от проекта, на самих бумажках - краткое описание задачки.Приклееные к бумажкам закладки определяют исполнителей (каждый тестировщик выбрал свой цвет закладки).
Из минусов пока отметила только сложность сохранения законченных задач - пока я записываю информацию о выполненных задачах за неделю в эксельку с надеждой на дальнейший анализ. :)

(называния проектов скрыты :) )

Загадки природы

Откуда берутся программисты с опытом работы в несколько лет, которые замечания воспринимают как личные придирки? К нам пришел один такой, пытаюсь с ним налаживать контакт и получать то,что нужно. Человек даже замечания по форме тестинг реквестов воспринимает как оскорбление! Что уж говорить о необходимости проверки версии перед ее выкатом на тестирование...
Я такого еще не видела :( Но пытаюсь объяснить,что это не моя прихоть, а обусловлено правилами компании\экономией ресурсов\сохранением истории переписки\и тд. Самое странное то,что до этого он работал в крупной компании с поставленным процессом тестирования.
Три дня обид (с его стороны) и стальных нервов (ессно,с моей стороны :) ) принесли мне его извенения за резкость, согласие писать реквест по форме, обещание проверять перед выкатом версии (для этого пришлось два раза фидбекнуть билд,который элементарно не запускался) и осознание мной факта, что этот человек совершенно не хочет заниматься ничем, кроме программирования (даже софт для себя же искать не хочет).
Посмотрим, что будет дальше. Буду внимательно наблюдать и слушать, когда мои ребята будут обсуждать с ним его баги.
А вообще такое поведение очень и очень странное, учитывая, что человек не работает еще и месяца и испытательный срок, соответсвенно, еще не пройден.

Ключевые сотрудники

Читаю книгу "Балдеющие от адреналина и зомбированные шаблонами...". В этой книге авторы часто употребляют выражение "ключевой сотрудник". Как по-Вашему, может ли тестировщик быть ключевым сотрудником

1. рамках компании
2. в рамках отдела тестирования
?

Офис квартирного типа

Как Вы относитесь к офисам квартирного типа (когда ИТ компания располагается в квартире жилого дома)?

Я считаю такую компанию шарашкой, и ничего не могу с собой сделать :(
Или совсем-совсем молодой и несерьезной.

Дай качестВО! по-советски

Нашла несколько агитационных советских плакатов, которые хочу распечатать и повесить в нашем оффисе, в той части, где сидит отдел тестирования :) Пока картинки нередактирвоанные.

Смело и безбоязненно критикуйте недостатки в работе!


Дай качестВО!


Работник милиции! Будь бдителен! (в дальнейшем будет заменено на "Тестер")

Долой брак!

Статистика отношения к тестированию ПО

Интересная статистика по отношению к тестированию ПО.
Я отношусь к компании, в которой тестирование считается для отдела QA :( А как бы хотелось работать вместо со счастливыми 54% процентами QA населения, у которых функциональное и\или модульное тестирование проводится с помощью программистов!
(кликабельно)


А еще четверть опрошенных считает свой процесс тестирования неэффективным - вообще странно для меня... Ведь если так, нужно предлагать новые варианты организации, а не сидеть и голосовать на сайте, что процесс "неэффективен".

Priority & Severity

Пока в нашей компании жизнь была спокойной и налаженной,я искренне недоумевала, зачем дублировать информацию, имея, кроме поля Priority, еще и обязательное поле Severity. Но теперь, имея массу тикетов перед релизом и не имея поля Severity в кастомерском багтрекере, я понимаю, что мне его не хватает :)
Priority - это приоритет, а Severity - "строгость","жесткость". Я, наконец-то, столкнулась с такой ситуацией, когда приоритет ошибки гораздо выше, чем ее строгость, и наоброт - строгость выше, чем приоритет ошибки.
Например, ГУИ баги у нас обычно имеют низкую строгость и, зачастую, низкий приоритет, однако, перед релизом приоритет внезапно растет, в то время, как строгость остается прежней. :)

Радуюсь тому, что взгляды меняются, причем вполне обоснованно :)

UPD: Сегодня добавила в багтрекер поле Severity.
Столкнулась с тем, что отличие между полями не все понимают, и мне предлагают перед релизом менять приоритет, который у нас ранее обозначал нечто среднее между строгостью и приоритетом. На мой взгляд, ошибка не может изменить свою строгость с течением времени,а вот приоритет вполне может быть изменен и будет меняться.
Поэтому отвоевала оба поля, посмотрим, что выйдет :)

Планирование неопределенности, или почему задачи с пятницы всегда переносятся на понедельник?!

В силу своих обязанностей я каждую неделю пишу план работы каманды QA на неделю. (Следует сказать,что вместо методологии разработки - только хаос). Столкнулась с тем, что задачи с пятницы редко когда не приходится переносить на понедельник в связи с изменением в расписании.

Переносить задачи приходится потому, что возникают непредвиденные (для меня в момент написания плана) дополнительные задачи, например, баги от юзверей; заказчику предоставилась возможность презентовать свой продукт на конференции или тренинге,и ему срочно нужен новый билд с пофикшенными багами #x, #y, #z ("Да,я знаю,что вы должны были в пятницу выложить билд с пофикшенными 10 тикетами, но мне нужны только 5 и завтра!"); фидбек билда, запланированного на тестирование, а потом его внезапный приход, когда программист справился быстрее,чем ожидал и обещал; и т.д. и т.п, все то,с чем маленькая аутсорсовая компания сталкивается довольно часто.

Я думала о том,что было бы хорошо планировать какое то резервное время (так называемая "неопределенность") с учетом рисков, которые могут возникать, на n часов в неделю в зависимости от проектов, над которыми ведется работа. Такой подход позволил бы выдерживать эстимейты и приходить к концу недели с выполненным планом. Но в плане пустые поля уж точно будут выглядеть странно.
Строгие эстимейты, пожалуй, должны привязываться к итерациям, а не к неделям (в моей компании итерация редко длится неделю), ведь это гораздо критичней. Однако недели складыаются в итерации...

В данный момент ведение плана и организация работы, как есть сейчас, устраивает всех, кроме меня - с такой организацией работы отдел тестирования с трудом проэстимейтит выполнение какой-либо задачи и с еще большим трудом завершит ее в срок.

Думая о том, как решить эту проблему, я нашла несколько вариантов, которые имеют свои плюсы и минусы.

1. Заключение "мирного договора" между программистами и тестировщиками.

Такой договор может быть составлен на основе мастер тест плана или в любом другом виде. Суть в том, что документ должен определять сколько билдов мы ждем на тестирование и примерное время их выдачи. Также могут быть описаны правила поведения обеих сторон при появлении, снова-таки, форс-мажорных обстоятельств - например, время, которое тестировщики готовы дать программистам на переделывание фидбекнутого обещанного ранее билда. Не успел - извини...

Однако такой подход не приемлем для ПМов и вообще пагубно сказывается на фактической разработке, хоть и делает программистов более дисциплинированными.

2. Приоритизация задач.
При появляении новой внезапной задачи просить ПМа приоритизировать ее (если реально сложно сделать это самому), при этом обьяснив, что работа над проектами А и В сдвигается на n дней,если делать новую задачу срочно и всеми тестерами. Здесь могут найтись новые варианты распределения людей по задачам :) Пожалуй, у этого метода минус только в том, что необходимо отвлекать ПМа от его обязанностей. А с другой стороны, он ведает всей информацией о приоритетах и планах, так что без него тут не обойтись.

3. Планирование буфера неопределенности на основе имеющейся статистики.

Собрать информацию о подобных факапах за последние n месяцев, посчитать среднее количество часов в неделю (не арифметическое) и планировать работу не на 40,к примеру,часов, а на 40 минус среднее.

Минус - все равно недостаточно точно будет :(